日本からアメリカに赴任した方も、数ヶ月も経てば、日本とアメリカの人事や労務管理に関する違いに気づくことも増えるでしょう。また、日本では当然であったことが、なぜこの国では上手く機能しないのか、と感じられたことも少なくないはずです。
今回は、日本で普通と考えられている人事慣習が、アメリカでは違っていたり、うまく機能しなかったりする例をいくつか挙げて、その理由と併せて解説します。
ホウレンソウ
言わずと知れた日本独自の慣習で、5S やカンバンなどと共に、英語表記として市民権を得るかも知れない（？）重要ワードの 一つで、Wikipedia 英語版にも掲載されています。特に、「報告と相談は部下が上司に対して行うべき」という固定概念を持ってしまうと、うまく機能しなくなる場合が多いです。もし、アメリカでより効果的にできるようアレンジするとしたら、下記のような発想の転換が必要かも知れません。
「報告」は必要に応じて口頭やメールで迅速に行います。公式な報告でない限り、書式等にこだわると迅速性を欠く可能性が高いので、タイムリーであることを重視すべきです。また、業務上特別な理由がない限り、「日報」などの頻度の高い報告はアメリカでは定着しづらいものです。これを要求しても実行されないと憤慨した経験がある方もいるのではないでしょうか。
また、上司が部下からの報告に対して速やかに返答することはコミュニケーションの観点からも重要ですが、皆さんは完全に実行されているでしょうか？アメリカという国は、些細なことでも評価が伴う場面が多いです。小さな単位で言えば “Good job!” の一言や Recognition であり、大きな単位で言えば Performance Review がそれに当たります。上司が返信しないことは、部下のアクションに対して何も評価をしないことになります。
「相談」に関しては、仕事や職場で問題を抱えている場合、いついかなる時でも些細なことでも上司に相談することを徹底するのはもちろん、上司が積極的に部下に声をかけ、部下が相談するタイミングを作る事も重要です。また、上司自身が解決できない問題に対しては、人事や社内の適切な担当者を紹介し、状況に応じて同席します。
ここでのポイントは、アメリカにおける職場のフラット感です。もちろん、業種や規模や企業文化によって異なりますが、上司が権力者で、部下が盲目的に従うという感覚は多くの組織に存在しません。しかし。人事権を持っているのは上司なので、最終的に従わないということはまずありませんが、不満があればすぐに退職するので、独裁的な態度ではチームをまとめるのは難しくなります。特に Z 世代や Y 世代などの従業員は、このような対応に敏感です。部下があなたのオフィスの扉をノックしてくることを待っているよりも、部下のデスクに立ち寄ってコミュニケーションを取った方が何倍も効果的です。
引き継ぎ
日本で転職経験のある方は、会社を退職する際に1カ月近い引き継ぎ期間があったかも知れません。まず、この感覚がアメリカにおいては大きな足かせとなります。基本的に、引き継ぎというものは存在しない前提で、後任の採用を考える必要があるでしょう。その最大の理由は、アメリカで一般的な 2 Weeks Notice という人事慣習にあります。これはほぼ間違いなく米国法人の就業規則（Employee Handbook）に記載されているはずです。実際には間に週末が含まれるので、10 営業日以内で後任者の採用選考を完了して、引き継ぎを開始しなくてはなりません。リーマンショック後に完全失業率が 10%と言われた時代でさえ簡単ではなかったこの日程を、採用難の現在実行することは至難の業でしょう。
むしろ、引き継ぎにこだわるあまり、退職予定者の勤務を延長させる、必要充分な選考を行わずに採用するといった行動に出れば、これが新たな火種を生むことになります。退職理由にもよりますが、退職予定者がネガティブなオーラを発し、周りの従業員や新たに採用した後任者に悪影響を与えることは珍しくありません。ましてや、退職する会社の都合で最終勤務日を延長されて、ポジティブな気持ちで勤務する人はいないでしょう。選考基準を下げて採用した結果、恐らくそう遠くないうちに再度引き継ぎを要する事態に直面することになるのは言うまでもありません。難しいことは承知の上で申し上げるなら、引き継ぎがなくても何とか業務が進行できる体制作りをする方が、アメリカの雇用慣習や実情を考えた時、より現実的です。ポジションの職務を文書化し、常にアップデートしておく、一つの業務にメインとサブの担当者を置く、上司が基本的実務だけでも把握しておく、休暇時や病欠時などに対応する社員を決めておく、といった方法は、予防策として非常に効果的です。
迅速な後任者の採用
上記のように、自己都合退職による後任採用を迅速に実施することは、さほど難しくありません。つまり、既に退職が決定しているポジションの採用を行うのですから、さまざまな方法で求人をすることが可能です。しかし、問題は、退職が決定していないポジションの採用を先行して行うケースです。例えば、パフォーマンスが良くないため Warning を出している従業員の Replacement を検討するような場合です。
これも難しいことを承知で敢えて申し上げるとすれば、雇用主のリスクという観点から在職中の採用活動は避けるべきです。理由はいくつもありますが、Warning とは、従業員に問題点を指摘し、具体的改善策を提示し、一定期間内に改善を求める懲戒アクションです。この期間に企業がそのポジションを求人すれば、矛盾しているとみなされます。もし、その社員が求人情報を目にしないと考えているなら、それは大きな間違いです。また、秘密裏に採用しようとして人材紹介会社に依頼したところで、多くの企業は求人広告を掲載し、仕事内容、給与、所在地などから簡単に特定されます。日本語バイリンガルの採用や、地方での採用ならなおさら特定されやすいでしょう。さらには、最近は掲載した求人サイトからさまざまなメディアへ二次配信され、SNS を通じて転載されるなど、情報は瞬時に広まることを知っておく必要があります。
一方で、Waring を受けた従業員の多くはすぐに求職活動を始めます。これが Warning によってもパフォーマンスが改善されないことが多く、Warning 後しばらくして自己都合退職する従業員がいる理由でもあります。しかし、実際に自分の後任を探している事実を目にした従業員は感情的になる可能性は極めて高いです。そしてこれによって起き得る問題にも枚挙にいとまがありません。上司に対して敵対的な態度をとる、不当解雇などを専門とする弁護士に相談する、解雇に備えてさまざまな証拠を集める、雇用主の不備を指摘して報復解雇の主張を考える、機密事項などを外部へ持ち出す、周囲の従業員にネガティブな影響を与えるなどが考えられます。
つまり、Replacement 予定の従業員を雇用しながら迅速に後任を探す場合、雇用主にとってこれだけのリスクが生じるということを充分に理解した上で実施する必要があります。
